media

Для меня определенно одно: каждая современная организация должна пройти процесс адаптации, приводящий к полной оцифровке. Некоторые будут рассматривать это как элемент адаптации к современному рынку. Другие увидят в этом возможность повысить рентабельность и даже революционные изменения в масштабах всего своего бизнеса.

Независимо от того, какая из этих перспектив ближе всего к нам, каждая трансформация требует нескольких базовых предположений, принятие которых будет полезно для реализации смелых планов. Может быть, не все окажутся гарантией успеха, но многие из них заставят нас относиться к трансформации скорее как к рациональному процессу, а не к битве.

Я приведу несколько советов, которые, на мой взгляд, могут облегчить трансформацию. Я представляю ниже роль главного архитектора изменений (CEO), компетенцию руководителя отдела информационных технологий или цифровых технологий, роль межличностных отношений и дополнительные факторы, которые имеют большое значение в процессе оцифровки.

Подпись генерального директора

Эффективность трансформации начинается с позиции лидера. Он / она устанавливает свои указания, отвечает за ее цели, задает тон.

Руководитель организации предлагает новые ценности, указывает на новых людей, которые являются ключевыми для процесса трансформации. И у него есть стратегическое видение роли, которую цифровые технологии должны играть во всех процессах в компании - от справочных служб, до обслуживания клиентов и продаж. Формулируя предложение об изменении, он делает все, чтобы четко определить мир ценностей и целей - привлекательный с его точки зрения, его коллег, совет директоров и акционеров - современными технологическими решениями.

Технология и ценности должны быть единственными, а участники изменений (сотрудники) должны чувствовать, что оцифровка - это не просто кратковременная прихоть. Это средство для повышения прочности бизнеса, бренда, положения на рынке, доходов. Это следствие изменений, происходящих в современном мире.

Насколько интересно использовать маркетинговые инструменты в этой ситуации, мы можем прочитать в статье «Руководство директора по реинжинирингу».

Авторы приводят примеры лидеров, которые при осуществлении изменений в своих собственных организациях «упаковывают» их, как если бы они были главой маркетинга. Они рассматривают бизнес-процессы как процесс, подобный брендингу. Таким образом, они выигрывают сторонников и передают свои идеи другим.

Люди новых технологий

Неотъемлемой частью эффективного лидера является выбор людей, которые будут руководить командами. Они должны понимать свое общее видение и в то же время иметь возможность переводить цели в доступные инструменты, для повседневной работы. Они также будут нести ответственность за продолжение успеха лидера внутри организации, распространения новой культуры и реализации новых ценностей. Среди людей, с которыми лидер организации будет сотрудничать в процессе изменений, руководитель отдела ИТ играет особую роль.

Именно он может материализовать видения генерального директора, сделать новые ценности просто бизнес-машиной. В значительной степени он является соавтором цифровой революции, потому что отвечает за всесторонние изменения - как создание ИТ-систем внутри компании, создание интерфейсов, с которыми клиент связывается, так и создание механизмов, которые в значительной степени определяют отношение сотрудников.

Потому что, в конце концов, менеджеры из других отделов будут следить за тем, будут ли новые инструменты, которые они используют, действительно развиваться, и эта эволюция приносит комфорт.

Многозадачность

В наши дни глава ИТ-отдела становится всеобъемлющим подразделением. Человек с компетенциями, связанными с технологиями, оснащенными широким спектром навыков. Это сочетание необходимо, поскольку деятельность этого человека будут происходить в контакте с генеральным директором, финансовым директором, руководителями всех подразделений бизнеса и дизайна.

Чтобы иметь возможность сделать все это, он должен прекрасно понимать тенденции, которые преобладают в развитии технологических инструментов. Он должен осознавать важность поведения клиентов, знать возможности современного маркетинга и понимать динамику внутренних отношений между сотрудниками и механизмы их участия. Он также отвечает за то, будет ли, например, традиционно действующая издательская компания превращаться в организацию, которая запустит привлекательный цифровой контент. Для этого недостаточно видения генерального директора. Нам нужны специальные технологические инструменты, которые материализуют его.

Начало работы

Современные компетенции руководителя технологического отдела означают необходимость сотрудничества со многими внешними партнерами. Значительная часть деятельности ключевых ИТ-менеджеров сегодня посвящена ознакомлению с рынком стартапов, то есть компаниями, использующими свои неформальные структуры, с высокой гибкостью реагировать на изменения на технологических рынках. Эти небольшие компании в значительной степени меняют современный бизнес-ландшафт.

Рассматривать деятельность стартапов, анализируя потенциальные выгоды, связанные с сотрудничеством с ними, на мой взгляд, является одним из ключевых видов деятельности, которые касаются роли руководителя ИТ-отдела. Если политика приобретений является частью изменяющейся философии компании, тем более ценным будет внимание, уделяемое рынку малых инновационных компаний, которые все чаще справляются с миром изменяющихся технологий и даже в значительной степени определяют принципы этого мира.

История подсчитывается

В процессе трансформации огромную роль играет способность завоевывать коллег и воспитывать их. Лидеры, чья миссия состоит в оцифровке компании, должны найти способ рассказать о своих намерениях, чтобы другие участники изменения могли понимать, что происходит. Во всем этом люди - сотрудники, менеджеры - чрезвычайно важны. Некоторые из них могут показаться союзниками. Другие напомнят лидеру, что мир хочет оставаться таким, каким он был до этого, и изменение - неудачная идея.

Они иногда могут многое сделать, чтобы изменить план амбициозных преобразований в личное и профессиональное поражение автора проекта. Итак, как продвигать цифровую философию, как заставить ее восприниматься как нечто особенное? Есть несколько способов. Лица, ответственные за изменение, могут (используя сотрудников отделов связи, PR и HR) организовывать серию встреч, в ходе которых руководство и сотрудники смогут - часто в непринужденной обстановке - исследовать возможности новых технологий.

Часть трансформации должна состоять в регулярных встречах, в ходе которых руководители групп будут получать информацию о происходящих изменениях, о том, что они действительно принесут в компанию. Они будут хорошей возможностью для лидера ИТ, чтобы увидеть, отделены ли его взгляды от реальности. Они, безусловно, могут быть хорошим способом продвижения новых навыков среди ключевых сотрудников. В конце концов, им понадобится время, чтобы привыкнуть к новым инструментам, ценностям и новой философии работы.

Самые важные идеи

Выше я описал компетенции лидеров, которые, на мой взгляд, имеют решающее значение для успеха трансформирующей компании. На этом этапе я хотел бы в нескольких пунктах определить, на чем должны основываться ключевые идеи о том, какая трансформация должна произойти, если она будет успешной.

1. Цифровая трансформация компании определенно более серьезна, чем подготовка цифровой стратегии для отдела или нескольких отделов. Фактически это внедрение цифровых решений для всех процессов, которые происходят в компании. Это означает, по сути, реорганизацию многих отделов, создание новых инструментов (как для сотрудников, так и для клиентов), включая изменение в философии работы. «Цифровой» - это полное изменение, а не детали или технологические удобства. Это изменение способа продажи, размещения заказов, отчетов, мониторинга, контактов с клиентом, отношений между сотрудниками. Также необходимо изменить многие компетенции.

2. Каждая трансформация должна сопровождаться глубоким анализом того, как цифровые технологии в ближайшем будущем изменят рынок, каким образом они изменят поведение производителей и клиентов. Изменения, внесенные в компанию, должны учитывать интенсивную волатильность на рынках. Инструменты, используемые как часть преобразования, должны обеспечивать их модификацию, преобразование, расширение в ситуации, когда это требуется.

3. Приоритетами успешной оцифровки должны быть те решения, которые позволят установить более тесные отношения с клиентом. Крайне важно приобретать новых клиентов или убеждать их в том, что компания является хорошо развитым организмом с точки зрения технологии. Инструменты, которые позволяют вам автоматизировать контакт с клиентом, собирать информацию о нем, продавать ему продукты, в значительной степени определят, имеют ли смысл новые изменения.

4. Чтобы облегчить процесс трансформации, контролировать его, понадобятся инструменты мониторинга с использованием соответствующих категорий для измерения эффективности изменений. Хорошей идеей на ранней стадии изменений станет внедрение ИТ-решений, которые как можно скорее продемонстрируют эффективность или даже общий смысл изменений.

5. Преобразования должны сопровождаться осознанием того, что люди являются движущей силой всего процесса трансформации. Если мы не будем уверены, что в смысле комфорта они могут углубить или даже полностью изменить свои компетенции, мы не добьемся успеха. В дополнение к генеральному директору менеджеры будут ключевыми для успеха трансформации. Поэтому необходимо разработать систему подготовки лидеров, которая будет адекватна текущей реорганизации. Программы лидерства должны - особенно в процессе трансформации - учитывать сложный характер всей ситуации. Они должны тесно касаться новых целей и изменений в компании.

Как увеличить человеческий потенциал?

В этот момент я хотел бы остановиться на пятом этапе. Я считаю, что в процессе трансформации человеческие отношения необходимы. Мы не будем использовать возможности новых инструментов, если мы сначала не увидим потенциал людей. Процесс трансформации, чтобы быть успешным, часто означает тщательное перепрофилирование профессиональных ролей и компетенций. Это касается всех: главного автора изменений, директоров, менеджеров среднего звена, сотрудников.

И хотя разговоры о навыках сегодня модные, многочисленные исследования показывают, что учебные программы, программы мотивации, а также программы лидерства плохо построены, не соответствуют реальным потребностям компании.

Я лично считаю, что каждый человек, который выполняет управленческие функции в организации, может систематически посвящать часть своего рабочего времени соответствующим воздействиям на сотрудников, что облегчает устранение стресса, помогает им измениться. В статье «Как небольшие сдвиги в лидерстве могут трансформировать динамику вашей команды», мы узнаем опыт лидеров, которые боролись за снижение эффективности своих команд. Несколько простых процедур, направленных на сотрудников, привели к значительным, полезным изменениям.

Простые улучшения в общении, умелое управление перерывами на работе (без доступа сотрудников к онлайн-инструментам), коучинг, слушая, что говорят сотрудники,  - это всего лишь несколько примеров действий, которые могут изменить отношение людей, с которыми мы работаем.

Поэтому я считаю, что важной задачей для каждого лидера является увидеть простую закономерность: основой для любых серьезных изменений в бизнес-модели является изменение в человеческих отношениях. Эти два процесса должны быть совместимыми, проходить параллельно. Без правильного моделирования межличностных отношений мало что можно сделать.

Это путь

Выше я изложил основные элементы процесса трансформации бизнеса. Есть, конечно, гораздо больше, я сосредоточился только на отношении лидеров, указывая, кроме того, на несколько простых правил, которые могут быть важны в этих процессах. Я согласен с утверждением, что изменение компании можно сравнить с ситуацией, в которой мы стоим за столом у рулетки, у нас есть фишки в наших руках, но мы не знаем, что на что их поставить.

Тем не менее, примеры эффективных преобразований доказывают, что действия по-крупному - по крайней мере в начале - не должно быть плохо для современного лидера. Если его внутренняя профессиональная система указателей целей работает, успех возможен. Следует только согласиться с тем, что радикальное изменение всегда приводит к отсутствию уверенности.

Related Articles
07.11.2018
Как сделать из веб-сайта онлайн-бизнес
08.11.2018
Интересные стартапы - бизнес из мусора, бот, который поможет с работой
08.11.2018
Легендарный инвестор VC указывает на одну из самых больших ошибок в начале бизнеса
Comments: 0

No comments

Leave a Reply

Your email address cannot be published. Required fields are marked*