media

Компании рано или поздно начинают ощущать боль в росте. Это хорошо. И не хорошо. С одной стороны, это является признаком развития бизнеса. С другой стороны, однако, упущенния, которые могут заставить компанию пострадать. И в худшем случае - даже исчезнуть с рынка.

- Из 100 технологических стартапов, только 20 выживают и 2 успешно. Самая большая проблема для компаний - не продукты и услуги, а неэффективные системы управления.


Все компании чувствуют боль?

В принципе феномен роста влияет на каждую организацию, которая достигла определенного уровня развития и намерена перейти к следующему. Это относится к любой компании, которая выросла выше своей первоначальной инфраструктуры. Это немного похоже на растение, посаженное в горшок. Если мы начнем поливать его, он будет расти, и горшок со временем окажется слишком маленьким для нее. Это не ошибка. Это не плохо. Поскольку бизнес растет, ему требуется больше инфраструктуры, адаптированной к этапу его размера. Компании, которые адаптируют свою инфраструктуру к своим размерам, более эффективны. Эта эффективность выражается в финансовых результатах.

Если у нас есть надлежащим образом адаптированная инфраструктура, мы будем развиваться, и это относится к каждой организации, хотя на разных этапах существуют различные проблемы роста.


Что можно сделать?

Часто компании даже после успешного старта перестают развиваться, и многие из них обанкротились.

Мы рассматриваем компании в контексте их стадии развития. Если я стартап, то на этом этапе мне не нужно слишком много думать о системном управлении моей компанией - разработке систем управления, операционных систем, концептуальном управлении организационной культурой. На этапе запуска я должен сосредоточиться на рынке и продукте.

Однако, если я начну заниматься бизнесом, я должен сосредоточиться на разработке ресурсов и систем управления для моего растущего бизнеса. Мне нужно иметь больше сотрудников, которые помогут мне воспользоваться возможностью растущего рынка и служить его интересам. Мне нужно иметь больший офис, больше наличных денег, с помощью которых я могу справиться со своей повседневной жизнью, с моими операциями. После успешного старта появляются первые барьеры для роста. Позже есть и другие - операционные системы, бухгалтерский учет, производство, доставка, вся система обслуживания и оплаты работы сотрудников.

Как мы заметили из проведенных нами исследований, компании не выигрывают продукт в долгосрочной перспективе. Они выигрывают организационную эффективность.

У автозапуска должен быть продукт и точка, иначе он не появится на рынке. После того, как продукт был создан, он начинается с того, на что мы фокусируемся, то есть на правильную организацию компании, чтобы потери были небольшими.


Эти симптомы кажутся очень заметными. Нельзя не заметить.

Заметив их, мы должны иметь «зеркало». На каждые 100 технологических стартапов, только 20 выживают и 2 успешны. В ближайшие пять лет половина этой группы обанкротится. Больных видно, но могу ли я, как босс компании, назвать их? Предприниматели, особенно на ранней стадии, не могут этого сделать. Типичным стартом в США является человек старше 40 лет с большим опытом. В Украине двадцатичетырехлетние дети начинают свои стартапы сразу после окончания учебы. Может быть, с большим количеством знаний, но без опыта. Мы часто работаем с людьми, чьи знания исходят из академических лекций. Они исходят от людей, которые часто являются теоретиками. Они не работали в реальных компаниях, не говоря уже об их управлении.

Поэтому, если мы опишем типичного босса, то у нас должно быть зеркало - что-то, что говорит «эй, молодой человек, только время от времени рождается человек, как Стив Джобс, который может угадать и удовлетворить непризнанную потребность». Тем не менее, большинство из нас, предпринимателей, должны сосредоточиться на продуктах, которые отвечают конкретным потребностям рынка. Тезис о том, что мой продукт может изменить мир, часто является слишком смелым тезисом.

Факторы, определяющие долгосрочное развитие компаний, находятся в пирамиде организационного развития. Это шесть ключевых факторов, которые влияют на успех организации. Их расположение и последовательность имеют значение.


Пирамида организационного развития

Рынок - это самый основной строительный блок пирамиды. Рынок, который состоит из множества текущих и потенциальных клиентов и конкурентов компании, должен стать целью для развития остальной компании. Это означает, что предлагаемые продукты или услуги зависят от потребностей клиентов и предложения конкурентов. Вы скажете, так почему же этот подход не используется? Почему мы все еще слышим о банкротствах компаний, которые упустили это из виду - якобы очевидную правду?

Почему так много стартапов были спроектированы для привлечения интереса, для «зрелища», вызвали некоторый шум на FB и не соответствовали конкретной потребности рынка как таковой. И в результате они не зарабатывают и не производят продукт. Это приводит к стратегическому принципу: чтобы быть успешным, предприятие должно быть спроектировано или адаптировано к определенной цели на рынке.

Как действовать, чтобы облегчить эти боли?

Вам нужно владеть и разрабатывать правильные инструменты. Разработать организацию так, как проектируются домашние или компьютерные программы. Компания не является чем-то спонтанным, это не случайное создание.

Наши исследования доказали, что лидеры рынка, которые развиваются благодаря технологическим инновациям, имеют низкие барьеры роста и системы управления, ориентированные на максимизацию масштабов продуктов и услуг, то есть чем ниже барьеры на пути роста, тем выше финансовые результаты.


Компании, управляемые эффективными менеджерами, имеют более высокую динамику выручки, более половины имеют лучшую маржу, растут быстрее - у них больше динамика занятости, и, возможно, самое главное - они более эффективные экспортеры, то есть они лучше конкурируют в мировой экономике.

Мы говорим о стартапах, малых и средних предприятиях, но делаем крупные компании, где динамика развития и перемены различны, возникают ли боли роста?

Чем больше организация, тем яснее читаемость этих барьеров для роста. Компании, которые имеют значительную боль в ближайшие несколько лет, получат еще больше. Если крупная компания работает и имеет высокие напряжения, то в один момент окажется ниже среднего, потеряет прибыльность и, следовательно, может выпасть из рынка. Если компания плохо выложена, она имеет тенденцию к опрокидыванию.

Неэффективность интегрирована в крупные организации. Чем больше компания, тем больше дрейфует. Она не использует ресурсы, которые есть , и почему? Потому что это не устроено в соответствии с концепцией, о которой мы говорили.

Проблемы для роста бизнеса:

- Нам не хватает хороших менеджеров.

- Сотрудники думают: «Если вы хотите, чтобы работа была выполнена хорошо, сделайте это сами».

- Доходы компании увеличиваются, но не прибыль.

- Сотрудникам не хватает времени для выполнения задач вовремя.

- Рабочие тратят слишком много времени на «тушение пожаров».

- Мы редко следим за реализацией планов, и поэтому у нас есть проблемы с их реализацией.

- Сотрудники считают, что корпоративные встречи - пустая трата времени.

- Сотрудникам не хватает знаний о том, куда идет компания.

- Сотрудники не знают, что делают другие сотрудники.

- Сотрудники компании чувствуют себя потерянными или неосведомленными.

Related Articles
06.11.2018
Великобритания вводит для большого бизнеса налог на цифровые услуги.
06.11.2018
Топ-10 самых популярных брендов в Польше
06.11.2018
Бизнесу требуется еще много ИТ-специалистов
Comments: 0

No comments

Leave a Reply

Your email address cannot be published. Required fields are marked*